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富士通(中國)有限公司副總經理武田春仁先生演講《企業人才創新和競爭》。
下面我們要清楚的是富士通(中國)有限公司副總經理武田春仁先生，武田春仁先生自1979年以來，一直在富士通集團工司的核心崗位上工作，他也是個中國通，先后擔任富士通株式會社系統事業本部，系統企劃部，軟件服務事業本部部長，富士通常務理事、富士通(中國)有限公司總經理等等職務。武田春仁先生在企業發展制訂，企業人才管理與培養，企業組織與管理等方面具有非常豐富的研究經驗和工作成就。今天他演講的題目是《企業人才創新和競爭》，大家歡迎！
武田春仁：大家上午好！剛剛聽了楊局長的報告，我覺得很有感觸，我今天的報告是站在富士通本身實際的經驗立場，我發覺我今天要說明的內容跟剛剛楊局長所說的內容有很多地方是不謀而合的，楊局長是從宏觀的角度說明，我們是從富士通我們具體的運作角度里來給各位做說明。
我想富士通能夠有今天的地位，最主要的是畫面上(現場顯示屏)所顯示的一個大企業環節運作里包括研究開發、技術核心，剛剛楊局長跟我說，技術的核心應該是創新才對，還有產品的研制，產品的應用、使用，我從這個環節來說到企業的人才創新力和競爭力，實際的例子給各位做一個說明。在我要做說明之前，很抱歉請允許我用幾分鐘的時間把富士通的事業做一個簡單的介紹。我的時間只有40分鐘，我準備了40張圖片。
富士通是在1935年設立的，我們的營業額是3742億人民幣，我們的研究費用是182億，也就是我們的研究開發費用占我們整個銷售額的5%，富士通今天所取得的地位是在畫面的右上角，可以看出來，我們是世界上在IT這個領域里居于第三位，我想各位知道第一位是IBM，他們業務形態跟我們很接近。第二位是HP，他們是靠兼并擴大。第三位是富士通，同樣我們在日本是第一位，第一位包括服務器的，筆記本等等。最重要的一點，富士通公司持有32000項的專利，它在美國的專利排行名列前十名。請允許我介紹一下富士通的產品，為什么要介紹呢？為了幫助我下面的說明，富士通的產品我們技術解決方案里面，有各種服務器、大型計算機、操作機、傳輸系統，還有基站，各種軟件集成的服務包，或者是手機、存儲設備，還有我們自己本身所需要的各種電子元器件，尤其是大規模的集成電路，半導體的分裝等等，這都是富士通的產品系列。
在這些多的產品系列里，我想跟各位看一下，比如說左上角是現在在日本最普遍使用的手機，這個手機已經可以接收數字電視，這個手機可以在中國使用，我自己本身就有一臺。這是走在先端的產品。或者我們的產品跟我們的業態沒有直接的關系，但是有很多間接的關系，比如說機器人。我們的機器人主要著重在跟其他不同的地方，這個機器人能從事自我學習的機器人，主要是面向各個公司、各個大學里的研究所，讓他們想辦法去研究如何讓機器人具有更多的智能、去接近于人類的行動，這是富士通先端的產品，會不會成為我們的事業很難說。舉這個例子想讓大家理解富士通在人才競爭力方面的舉措。
在這里我想重新強調一下，企業的人才開發的重要性。剛剛我們說到了一個企業運作環節有四大環節，一個是研究開發、第二個是技術核心，也就是技術的創新。
第三個是產品化、事業化。第四個是產品的應用，也就是把產品真正拿到客戶，拿到社會上去，讓客戶或者社會感覺是有價值。圍繞這四個環節，最重要的是每個環節里人才的開發。光只有一個人才開發的話我想這個事業是沒有辦法成立的，是沒有競爭力的。現在我要說明的是，圍繞這四個環節，跟各位做一些具體例子的說明。
首先我想在技術的革新也就是技術的創新這塊領域里，跟各位做一個說明。在做技術的革新前，我想跟各位簡單的說一下，作為富士通這種IT企業，它今天所處的競爭環境是怎樣的？
首先這是摩爾法則，很多從事IT的人都知道，摩爾是世界上最先發明了CPU，就是中央處理器的人，同時也是各位所熟悉的美國因特爾公司的創始人。他所說的摩爾法則到現在還是成為整個IT行業界里的定律。我把它簡單念一下集成電路可容納的晶體管電路每隔18個月會增加一倍，同時它的性能會提升一倍，更糟糕的是從IT產業來講，它的價格要下降一半，換句話說每年你能買多的電腦功能每18個月一年半翻兩番，我們自己本身有做筆記本電腦的生意，筆記本電腦每隔半年要推出一個新的品種出來，它的價格會下降，它的性能會提升，所以有時候我自己本身都很舍不得去買最新的，我說再等半年吧。我想各位應該理解IT企業基本的競爭原則，每18個月，同樣的價錢性能要翻兩番。
第二個我想讓各位知道的是，一個行業界里面統計的數字表，統計了計算機的高性能化還有超小型化業界線的統計表。從這個表上可以看出來，計算機的性能是每隔五年提高十倍。相對的體積主要是半導體里面配線的程度每十年要縮減三分之一。這是整個IT產業界里平均的競爭。
面對這個競爭，這是富士通從1980年開始制造計算機到現在為止，我們產品性能的年代表。從這里可以看出來，是在1995年的時候，富士通推出的VPP5000系列，當時它的計算能力是4.9TFlogs，T是10的12次方，但是看一看到了2000年的時候，我們推出了PrimePower計算機性能提升了30倍，我剛剛提到了整個業界平均是5倍，5年提升10倍，但是我們現在是在5年里面提升了30倍，這表示什么？作為一個IT企業，你想要繼續生存下去，繼續有競爭能力的話，那么你必須要走在業界、平均的前端。
下一個是半導體的配線的寬度，圖片上所顯示的半導體的配線的密度，半導體的配線的間隔是0.1微毫米，我們很難想象，0.1微毫米有多寬？舉一個離子計我們一根頭發里，以0.1微毫米的配線里，一根頭發可以容納1000根配線。也就是說半導體里面微細已經競爭到這個程度了。這還只是2年前的事情，現在的話，更精細的制造機器已經出現。富士通有這種性能，但是你們看到，富士通在世界上是知名的半導體企業，我們有很好的技術、有這么好的工藝，但是半導體事業并不能成為我們半導體競爭的主軸。為什么呢？待會會說明。
在IT里，通訊也是一個重要的課題，過去是用銅線，現在用光波。現在光波的通訊成了傳輸方式，每一秒鐘可以傳輸1.7兆比特，這是很難想象的。所以我在這里舉一個例子，一秒鐘1.7兆比特的數字，相當于一秒鐘可以發送450年的報紙的信息。這個數字統計是根據日本報紙信息量，日本的報紙信息量是中國的兩三倍，不管怎么講，這是非常巨大的信息傳輸能力。這方面的競爭也是非常非常的激烈。
再來我們看一看，IT里面的存儲技術。各位常用筆記本電腦，因為筆記本電腦里它的硬盤可以存儲多少東西呢？這里我們寫的是相當于20萬本書的量都可以傳到筆記本電腦的硬盤里去。各位知道，筆記本是在30年前由IBM最早做出來的，30年后，它把它賣掉了，不做了。產品競爭這么激烈，富士通還在做，包括中國的聯想，可以想像，競爭激烈的程度。在這里，我想說一個，自從半導體發明以后，半導體改變了我們人類所有的生活，這里所舉的意義是，在半導體里面，它已經深入到了空客、汽車、手機、數碼相機領域。這里面我們不談所需要的空客里，需要多少軟件，一臺A380空客飛機里需要10億行的代碼程序，汽車也是一樣。我們先不談這個東西，談硬件。右上方所顯示的一輛汽車所需要的CPU數量，91年的時候可以看到，它所需要的汽車裝載是15個CPU，但是到了07年，它已經進展到了75個CPU，各位可以想想看，現在IT產業里，不只是IT，包括汽車、飛機行業進展的速度是多少的快。我說這些事情是要各位理解，在競爭這么激烈的IT產業里，富士通從1935年到現在為什么還能生存下去？
IT技術還能發展多快？同樣的汽車能夠在過去20年里，跟IT行業，特別是微處理器以相同的速度來進展的話，現在汽車該值多少錢？只有5塊美元而已。那么每一公升汽油能跑10萬公里才對，這意味著什么？汽車行業好做，在20年里它競爭沒有那么激烈，IT行業是競爭非常激烈的。所以在座有很多企業要知道你們可以考慮考慮，今后要從事哪一行？我以我們的例子來說，IT是今后21世紀人類社會里不可欠缺的一個行業，如何在這個行業里取得生存的空間，取得擴大的機會，這是我今天要跟各位做報告的一個宗旨。
剛剛所說的技術革新這方面，接下來我想針對研究、開發以及技術研發、技術革新這兩塊，剛剛是提了問題，現在我要我說一些富士通在這方面的運作方式。我要說的有兩點：
一、富士通的研究開發是如何進行的。
二、富士通的人才創新力以及企業的競爭能力是如何獲取的啊？當然我要說明的并不是最好的，只是提供給各位參考。
首先請允許我介紹一下富士通研究所的概況。富士通研究所是在1968年成立的，現在日本國內大概有1500人，在海外我們有180個人左右，海外主要分布在歐洲、美洲、還有中國的北京，我們在日本，是以川崎作為我們研究開發中心的本部，同時在日本國內總共加起來有5個研究開發所中心。
我們研究所的結構，富士通的研究所下面分設1、2、3、4、5、6、7個研究所加上事業推進研究所，我想這可能是跟各位所能體現到的，研究所跟你們的不同這是第一個，我們有事業推進研究所。
第二個剛剛看到的是橫向七個加上事業研究所，由于IT行業，由于客戶的需求越來越復雜，因此我們把幾個橫向的研究所之間的聯合作為新的縱向研究中心。研究中心就是結合幾個根據社會環境的需求，把幾個研究所縱向的聯合在一起的研究。各位可以看到，服務平臺，它是綜合了軟件解決方案的研究所等等，綜合了這三個橫向的一種，以這種新的方式為主研究中心。其中最終的企業競爭能力除了在各個研究所里面的人才的創新能力以外，一個更重要的是研究所開創出來的東西是不是能夠真正在社會上產生作用？就像剛剛楊主任說明的，人才的創新能力跟企業的競爭能力是有相關聯的，但是不相等。為了要去除不相等，我們的事業推進研究所起了很大的作用。
這是我們在富士通研究所里面大致的研究歷史過程，是在1968年設立的，到現在為止，畫面上所顯示的是幾個比較覺得引以自豪、創新性的研究。各位可以看一下，1968年設立的時候，我們的宗旨有三個：
一、尊重技術，也就是以技術為出發點。
二、優待研究員。
三、評價研究成果。這里我特別要強調的是，優待研究員，我想憑著我們的經驗，跟大家一樣，研究員剛剛沈先生也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發揮的空間。因為從我們60、70年的經驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對自己每一個人的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發揮的空間。
第三個是研究成果的評價。
這里我特別要強調的是，優待研究員，我想憑著我們的經驗，跟大家一樣，研究員沈先生剛剛也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發揮的空間。因為從我們60、70年的經驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對每一個人自己的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發揮的空間。
第三個是研究成果的評價。這方面也是一個學問，因為時間關系就不說明。
再介紹的是給自由發揮的空間所給我們企業帶來的轉型。企業的競爭能力。
富士通在1935年成立的時候，本來是以通訊為主的技術公司，但是在1960年的時候，我們公司有一位我們稱之他為天才，他發明了第一臺LSI的計算機，我們公司記載了對它的描述。就說他冒出一個新的想法，就會集中精神潛心的思考，好幾天都沉浸在這其中，都會忘了上班。相反的有時候，有好幾天呆在公司里埋頭研究，又忘了回家，他老婆打電話到公司來，追問老公是不是在公司？這是一個非常典型的例子。同時呢？除了給他自由發揮的空間以外，還需要支持他的人，有了這些人協助他，組織就會具備創新能力。這就是日本的企業里講究團隊精神，這是一個很典型的例子。由于有他還有支持他的這一群人的努力，開創了在計算機行業里邊的地位。
我想說一下，世界第一臺彩色PDP，就是等離子電視機。也是我們的研發人員早在20年前，全世界所有大的廠商都在研發PDP，后來又紛紛覺得沒有辦法做下去了，大家都停止了研發。富士通的總部也停止了研發，但是即使是這樣，他生病了，在醫院呆了兩年，還是繼續研發，于是最后終于研發出了第一臺的PDP。他利用下班時間躲在公司里偷偷的研究，開發，其實上司也是這樣，上司是掙一只眼、閉一只眼讓他去發揮。所以富士通有很廣闊的胸襟讓人自由去發揮。這是全世界第一臺彩色PDP。但是各位現在看富士通沒有賣PDP，為什么？這四個環節里第一個環節我們有這么具有創新能力的人，很可惜第三個環節、第四個環節沒有這方面的人才，所以就驗證的楊主任剛剛所說的企業有創新的能力，但不見得有競爭的能力。
各位知道，我們在網絡社會里，最重要的是個人認證，有個人簽名各式各樣。我們現在推出的是境外。為什么會做出這個東西？我們的研究人員他們有自由的發展空間，他們去閱讀全球的論文，其中有一篇跟醫學生物有關的論文提到人的靜脈是與生俱來的，生物醫學跟IT有關系，但是我們允許他們自由去參閱論文，他們從這里得到了啟示，就發明了新的設備。剛我說到了，我們要給研究員自由發展的空間，但是你總不能讓研究員自由去發揮，總要給他們一些空間，一個范圍，一個領域。我們給我們的研究人員規范了一個領域，從與IT有關的材料、新材料到硬件設備，網絡、系統解決方案，最終我們給他們的目標也就是研究管理，要他們開創出對客戶有價值的東西，在具體的運作方面，可以跟大學合作，跟其他的企業，包括我們的競爭企業合作也可以，同樣國家的項目我們也積極的參與。
所以可以說研發的理念，第一個是富士通本身內部產生了一種創新的能力。因此我們給我們的研究所，當然還有員工，給他們的宗旨就是化夢想為現實。
特別是給我們的研究員，你們要奉獻于富士通的技術、價值鏈。
第一是促進新業務的誕生，而不是促進新產品的誕生。產品只是其中的一個過程而已。
第二個我們希望他們創造并累計相關的技術，前輩、后輩的技術，通過相互的累計，才能夠產生更大的創新能力。
第三個全球化。也必須要作出全球的價值鏈。
第四個承擔社會責任。為什么要承擔社會責任？研究人員你讓它自由發揮的話，結果它給你搞出一個定時炸彈的話，對社會沒有任何的貢獻。因此我們要求我們的研究人員，必須要承擔社會責任。
三、產品開發、制造與應用。富士通剛提到了如何具有競爭能力，這是我們的一個例子，研發出來R&D技術或者產品以后，首先我們把它送到，我們有一個叫BI本部，就是事業孵化本部。由事業孵化本部來確定，產品的性能、功能，以及它使用的等等方面，針對產品來做一種評價、孵化。他們認為可以以后，然后送給各個事業部，有的是屬于通訊的，有的是軟件的，送到各個事業部，由各個事業部根據這個產品來設立客戶，特別是市場的對象。然后根據市場對象制訂事業的擴展計劃，生產計劃等等。最后再由我們的工程師親自跟客戶并在一起，讓客戶得到實際的效果。再把客戶的意見反饋給我們的R&D，這是一個循環式。
下面我要說明的是富士通里面很多的制度，我不是宣傳富士通，要告訴各位的是人才培育的連鎖性，根據我們的經驗，一個真正的(各個環節)不管是哪一個環節有用的人才，第一個是工作上的經驗。第二個上司的熏陶。第三個是培訓。培訓所占的比重是一成，這是富士通在一個員工進入公司以后，我們有終身職業規劃資源的一套體系，這里面培訓包括必修型的培訓，選擇型的培訓，還有選拔型的培訓，這里面有很多剛剛聽了沈先生的介紹，很多都是跟我們的制度不謀而合的。我們在做培養的時候，從一個新進的員工到骨干、到干部、到最高層的經營人才，都有一套培訓的制度。
除了這種培訓制度以外，剛才的培訓是基本的培訓制度，日本的企業非常重視一個人進入公司以后終身的培訓，包括剛剛介紹的基本培訓，包括一個人進來以后，做人處事的道理，包括基本的社交禮儀，還有作為社會人人事，在公司里薪水的，都是從頭教起，還有專業的培訓，根據每一個人他所處的行業不同，有各式各樣，有計算機的基本知識，銀行業、流通業的基本知識培訓以外，還有經營層的培訓，這個培訓是全球的，經營層是選拔型的，這個資料還是保持英文，因為里面的授課大部分是英文。
同時在全球我們有富士通的網絡，全球的員工都可以通過網絡參加我們的講座，在日本有2000多場講座，海外英文有300多場課程。在這里我要強調的7：2：1這種培訓制度最終的目的是干什么？就是把我們的產品變成應用的產品，這種應用的產品是在圖片的最右方，真正能滿足客戶的需求以后，你這個企業才能成功。面對這一塊，(畫面的右邊這一塊)，富士通現在下最大的努力在于改變與客戶的關系，過去我們一般的概念是站在廠商的立場，我們把我們的產品銷售給客戶，這種模式被成為產品銷售的模式，現在我們返過來，我們是站在客戶的立場從客戶業務的角度，與客戶一起來解決課題。這種模式是今后，尤其是IT企業里必須要轉變的模式，因此我們現在積極培育人才，從工作經驗，從上司的熏陶，從培訓里，培養什么樣的人才，在英文里我們稱之為現場核心人員，也就是說業務的現場，。我們通過這些人才專家與客戶共同探討改革，根據改革我們提出用戶系統。這個圖剛剛是跟楊主任資料里面的不謀而合，因為為了集團今后能夠生存下去，在人這一方面，在IT這一方面，我們是從培育人，從他們如何制造到制造什么東西，還有一個重要的流程，業務流程也是非常重要的因素。
第三個因素把它并合到人和IT，我們才能理解客戶的需求，我們才能成為IT里邊的生存者。最重要人才的培訓就是在(圖右上方的)體現出。人和現場的革新。為了針對現場革新人員，富士通有一個綜合研究所，跟我剛剛介紹的富士通研究所不一樣，它是屬于社會科學的研究所，那么這個社會科學研究所主要研究的是包括世界景氣的動向，各個行業分析運作的報告，因此我們現在把我們所有的員工，包括產品制造、采購、營業、會計人員紛紛定期性送到富士通綜合研究所去，富士通綜合研究所還有很多的企業，也是跟我們的綜合研究所搞合作關系，通過這兩者把我們的人員理解客戶的需求，才能真正給客戶帶來他們的價值。這是我們現在為了求生存我們在努力嘗試的創新能力的開發。
我在這里做總結，在我們的人才開發里，在技術革新跟研發的階段，我們幾個宗旨：
一、必須要注重多樣性。
二、支持員工實現自我創造性。在第一個階段，產品研發、產品應用里，我們的宗旨是以理解客戶為出發點，培養員工成為客戶不可或缺的伙伴。
最后我來做一個總結，有關人才的創新力和競爭力：1、發現好的問題，找出問題的癥結所在，這才是創造力的源泉。這種發現是跟人的職責有所差異，而且人類的思考是有極限的，最重要的我們要有寬大的胸懷，把不同的思路相輔相成，才發出新的創造能力。
最后我跟企業家做一個總結，歐美企業的模式是強調創新，他們的背景是強調個人獨立思考、獨立原則。但是缺點是什么？一個新的東西創新，要很長的時間，要碰到有這樣的天才，要5年、10年的時間。第二是依賴勞動市場，我需要哪一個人，就去獵一個人過來。但是勞動市場是不會提高人的素質和團隊合作精神。日本的模式大都比較接近于改善，最典型的就是豐田，它的文化背景是強調團隊合作，它雖然是從初步模仿，誰先有的，但是我把你搞進來根據我的行情一步一步改進，在一步一步改進的時候，我應該怎么辦？這個地方變成了盡量長久的進而發展成雇傭改進人員變成長久雇傭，成為和諧發展。
最后我提一個問題，很多中國的企業來講，從經營的理念，經營的目的，還有經營的模式來講，中國的企業應該是走哪一個方式呢？我想這可能要根據每一個企業自己本身所處的環境，自己本身的條件，創新模式或者是改善模式，可能是每一個企業家必須要考慮的，根據自己的實際情況，該以哪個地方為重點，你才能有人才的創新能力，企業的競爭能力才能生存下去。
謝謝各位！
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