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主持人：尊敬的楊培青會長，沈榮華所長，尊敬的王勇市長，各位來賓，女士們，先生們，大家上午好！ 金秋九月，天高氣爽，今天我們在這里隆重舉行2008年“中國寧波國際人才高層論壇”，這項論壇是中國寧波人才科技周活動的一個重要組成部分，市委市政府領導對辦好這次論壇非常重視，我們這次論壇將有兩項大的主題活動組成，一項是今天上午的專家報告會，另一項是今天下午將要舉行的主題研討會。 出席今天上午論壇的領導和嘉賓有：原國家工商行政管理局黨組書記常務副局長，現任中國太平洋經濟合作全國委員會副會長，兼人力資源委員會主任楊培青女士、上海公共行政與人力資源研究所名譽所長，上海市委市政府決策咨詢專家沈榮華先生、富士通(中國)有限公司總經理武田春仁先生、中共寧波市委常委常務副市長王勇先生。參加今天論壇的還有寧波市有關部門的領導，企業家，各條戰線的代表和相關的新聞媒體記者，對大家的光臨，我們表示衷心的感謝和熱烈的歡迎！ 下面我們以熱烈的掌聲有請中共寧波市委常委常務副市長王勇先生致詞，大家歡迎！ 王勇：尊敬的楊培青會長，尊敬的沈榮華所長，尊敬的武田春仁總經理，女士們、先生們上午好！在2008年中國寧波國際人才高層論壇隆重舉辦之際，我僅代表中共寧波市委、寧波市人民政府對各位專家和來賓的光臨表示熱烈的歡迎和衷心的感謝！ 隨著經濟全球化進城的不斷加快和科技進步的迅速發展，人才已成為區域經濟社會發展的核心資源，如何提高國家和地區人才創新力和競爭力已經成為世界各國和地區面臨的共同問題。近幾年來，我市深入實施寧波市十一五人才發展規劃，以創新人才開發為重點，完善人才開發機制，創新人才服務政策，優化人才創新環境，人才開發戰略，正向質量提升為主轉變，從機關事業單位為主向企業吸納為主轉變，寧波創新能力不斷提升，建設創新型城市全面加速，寧波人才總量持續擴大，目前各類人才資源總量已經達到60.5萬人，人才年均增長保持在10%以上，人才整體素質明顯提高，現有副市級以上人才超過5萬人。為寧波服務的院士有12萬人，科技研發人才已達2.4萬人，企業納才能力不斷提高，各類企業吸納大中專畢業生年均保持在90%以上，城市創新能力不斷增強，研發投入不斷加大，科技創新不斷推進。 寧波專利授權總量位居十五個副省級前列，但是與此同時，寧波企業在創新人才隊伍建設、科技創新建設和科技成果轉化平臺建設等方面還需要通過進一步創新體制機制來解決。城市創新企業是主體，企業創新人才是關鍵，人才開發環境是基礎，要提高本地區人才創新能力和競爭力。 要提高本地區人才創新能力和競爭力，必須要率先開發企業創新人才，必須要優化企業人才開發環境，必須要形成企業創新人才激勵機制，真正讓企業成為積聚各類創新人才的主要載體。 今天來自國內外各位專家、學者和有關部門的領導共聚一堂，共同就企業創新力和競爭力這個主題進行深入的探討，我相信幾位專家的演講一定會給各位帶來更多的啟迪，使我們受益匪淺。 最后預祝論壇取得圓滿成功，祝各位專家和來賓、同志們身體健康、萬事如意，謝謝大家！ 主持人：感謝王市長的致詞。今天我們論壇的主題是“企業人才創新力與競爭力”，我們期待嘉賓帶給我們精彩的演講。首先，我們有請原國家工商行政管理局黨組書記常務副局長，現中國太平洋經濟合作全國委員會副會長兼人力資源委員會主任楊培青女士，楊會長是我國資源科技工作專家，曾擔任第九屆全國政協委員，全國政協經濟委員會委員，國家工商行政管理局黨組書記、常務副局長，聯合國亞太人力資源網絡中國部主任等重要領導職務，具有豐富的政治工作和人事管理的領導經驗，在科技教育、人才培養和國際交流等方面有特殊成就，今天她演講的題目是《關于企業的創新力與競爭力的思考》，大家歡迎！ 楊培青：各位早上好！今天我要講的題目不再念了。第一個講話做一個簡單的回顧，昨天市長說是講課，我想我的發言不應該是講課，我提出的思考就是見到一些情況和提出一些問題供大家討論，因為我想寧波市和國家都處在經濟轉型的關鍵時期，需要討論的問題很多，也不一定現在就能下出太多的結論，現在不浪費時間了，因為只有45分鐘。 根據大家手中的稿子，我重點把一些要點做一些解釋。 第一頁是“向寧波商幫”的后繼之人致敬。當年寧波商幫是馳騁全國，甚至海外，很出名的。在座的寧波同志們對這個情況都很了解，當年他們也隨著技術的發展，從帆船變成柴油機船，走入國際航運。浙江在改革開放以來有一個我一直關注也十分推崇的模式，就是它所謂靠東邊對臺的沿線，一直缺乏建設，國家投資對浙江的投資比較少，浙江是國家投資少，但是致富很快的一個省份，這種模式我想是值得認真的總結和研究。現在浙商遍布世界，這也是一個非常值得關注的形勢。 這里面有很多可以探討，在新的形勢下怎么發展的問題。在我正式講一些具體和大家關心的課題以前我要做一點說明。原先給我的題目是《加快企業人才創新團隊建設的第三個題目》，第一個題目是這個，第二個題目是《促進企業科技創新發展》，我的題目是《提高企業人才創新競爭力》，企業人才創新競爭力中間沒有一點區別，所以我覺得概念上希望清楚一點，就改成《關于企業創新力與競爭力的思考》。因為有一點要說明的是，多年來我形成了一個職業習慣，凡是事情要求概念清楚，數字準確，總害怕概念不清、亂說話；情況不明，心中無數決心大的錯誤變成誤民的行為。所以我現在要澄清我認為的幾個概念，創新力不等于競爭力，雖然它有關，但是不相等。另外創新與人才有關，這是我多年來從79年開始進入改革領域得的印象和思考的問題。世間問題靠人去解決。這是我自己特別強調的，發展道路靠人去開拓，實際上是人開發技術，是人創造財富，不是財產。人是最有活力的生產力，事業發展靠人，發展事業為人，以人為本發展事業才可持續。要創造條件和環境，讓人的生產力暴發，帶動其他生產力的暴發，有人的現代化帶動整個現代化，這是我一貫考慮問題的基本點，也是立足點。 另外一個觀點就是創新不局限于科技發展，雖然我本身是科學院出身國務院科技領導小組辦公室、科委轉了好幾年，差不多十年的時間，從科技界出身，但是我認為創新不局限于科技領域。創新的概念是各個領域、各個層次都有創新，有制度創新，管理創新，技術創新，還有其他各種創新。所以不能夠把創新局限于科技活動范圍。 我覺得多年來我們在很多人的講話、文章、甚至于文件中，有一些不準確，表述是不正確的，造成了很多政策上的差距。使許多發展走了彎路。舉個例子，最突出的就是從中央到縣級，出現了一批高新技術開發區，而且我一直從國家級到省級、到縣級，我都看過，我覺得相當多的地方沒有多少高新技術。我到過一個縣，他領著我們看工業高新技術，我就問廠長發動機哪里來？他說日本進來。另外一個屋子是恒溫恒濕，長的菊花跟其他的花朵一樣大，每天早上割一批打包運到日本，日本家家戶戶買的菊花祭祖，我說這個苗從哪里來？關鍵是育種育苗哪里來？他說日本運進來，這里面沒有什么高新技術可言，在國家級的省會城市，去看了，看的是噴灌技術，一些噴灌遍地都是，我說噴灌的嘴在哪里加工？人家回答說：以色列。所以說沒有高新技術，都是實用技術。所以大量的資金、大量的免稅、搞了這么多高新技術，所以我覺得有好多事情必須概念清楚。 另外還要糾正一個概念，咱們國家講“高新技術”，而新華社發回來的稿子，發美國，他前面中文是高新技術，但是它括號里寫的英文是“High—tech”(高技術)，在世界范圍內只有高技術這個說法，我們中國人喜歡拿自己黨八股形成的概念，去套人家的事，套人家的概念，這個很容易出偏差。所以我不多講，特別是在科學技術、高技術活動、可能研究和技術開發，這些基本概念聯合國教課文衛是有明確的分類，我們國家也是采用這個分類標準。因為中國的科技統計指標當年是我做的，在座的如果有科技界的同仁，希望你們大量的向社會宣傳正確的分類定義，只有正確的分類定義，才能知道從基礎研究到商品這個大鏈條里，誰該干什么，才有正確的分工。我覺得概念不清楚，就會出亂子。 下面關于企業的技術創新能力，現在我就想就三個和企業競爭力、企業創新競爭力有關的概念說一下。 一：技術。下面我不詳細念了，實際上滿足和提供整個社會需要的物質工具、工藝、方法和技能的總和概念。 它是在用的概念，第一段我覺得概念應該清楚。現代的重要成就都是科學發現的成果，是直接以應用科學原理為前提而產生的。只有以科學為基礎的技術，才有潛力優勢，才有潛力開發的優勢。也就是說，要在廣泛運用科學知識的基礎上開發技術，引進技術包括消化技術，才會有具備技術的能力。下面有一張圖，圖我不詳細念，因為本子上都有。大家仔細看，這是世界銀行當年和我們國家合作研究中國經濟改革和技術、經濟、科技、為經濟服務的時候，他們提出對技術能力評價的標準。評價一個企業，一個國家，大同小異，都要在這些范圍內評價。你看創新力，是在技術能力里邊的一部分，所以創新力不直接等于企業的競爭力，技術的功能和作用就是人類認識和改造世界的手段和方法。總和起來就是這么個概念。 二、什么叫技術創新？技術創新最早引入中國比較大規模的宣傳是在80年代初，改革的時候，是美國的諾貝爾獎金獲得者提出的叫技術創新，那個時候是是87年，科技基金會會長頒了一本書給我，我當時在科委，拿了這本書之后我組織人翻印了一千冊，送給各省市的領導，送給各部委的司長和中央領導看，那個時候叫技術創新。后期在討論技術創新，但是技術創新不論什么創新，都應當是這樣的概念。“新的第一次應用”，凡是新的第一次應用都認為是創新活動，這就不是光技術，在任何領域都有這種事。 在任何知識和技術的應用中，出現的新經驗、新方法、新成果都視為創新成果。技術創新和技術革命、科技進步是不同層次的，那兩個是宏觀層次的評價，大體系，大框架，技術創新在各個領域特別是可以由基層單位開展，也可以由個人活動來實現，所以它是微觀層次的，實驗性強、容易定量、評價測量。 企業的技術創新能力包括生產力技術的創新和管理的創新這三個方面，而技術成果應用于企業，是技術轉移的過程。這個還是另外一個概念，所以我們現在有的時候把很多概念攪和到一起，所以就弄不清楚政策，具體的管理辦法應該怎么做。 技術的成果在企業里得到應用，是一個非常細致的轉移過程。這里邊后邊說的一系列設計一直到商品銷售，是一個很長的產業鏈。每一個環節都必須扎扎實實的達到標準，才能往下轉移，我們國家往往忽略這種科學性，常常一聽一個人手拿一個什么發明或者我有一個項目，有什么什么的長遠、多大的戰略意義，腦袋瓜一熱市委書記就批幾千萬的項目，它轉移的環節掠過了很多，所以就不成功。所以企業要增強競爭力，并且要樹立企業的品牌形象，就必須重視貫穿于技術轉移，商品銷售這個鏈條各環節的創新活動，這是必須重視的，要分析每個階段。 商品開發與銷售鏈條各環節的創新活動之間的關系技術生產銷售，之間主要是在交叉點的地方，所以下面我就解釋了，在這些點的結合上，標準準確度決定轉移的成功率，也決定著技術的投入產出效益。所以這是企業必須重視的。 在每一個領域、環節里，比如說技術的環節下，里邊還有一個個階段，生產力環節還有一個個的階段，總工藝設計、小批量生產，試投放、大批量生產，標準建立、很多很多復雜的工作要做。是一個完善的過程，缺任何一個環節都不好。 為什么今天對這個事情講的多一些，咱們出現了個三鹿奶粉問題，其實在我的概念里不出問題是奇怪，出問題正常，這又是十多年來說的話現在應驗了。從90年開始在某一個品牌戰略會上我就說了，我說品牌首先要講究質量標準，沒有好質量的產品做不出好品牌，后來又當廣告協會會長，特別是兩會期間，一上人大會堂下了車登階梯，電話筒就堆上來了，，采訪的人就堆上來了。“你對虛假廣告怎么看？”我不論什么場合，不論是這樣的采訪或者怎么樣，我都說：“首先應當解決工廠生產中的質量管理和控制，不要讓國家稀缺的優勢資源經過若干加工過程變成不合格品，劣質品，假冒品，出了工廠到市場。”我廣告就可以減到零，我一直十多年就是堅定不移的表這個態，原因是什么？就說我們到現在可以認為，我們國家在質量管理方面，下面還要再結合通用電氣的例子講，不在這里重復。 我們在文革前60年代初期，就學過日本，日本是50年代搞質量控制，全世界出名，跟美國專家在日本推行質量管理和控制，我們從60年代文化大革命之前，至少我是學計算機的造計算機的，我們就開始講質量管理，但是現在企業的質量管理水平還是很差。所以每一個環節都應該注意。 三、企業綜合實力，也就是企業的競爭力的問題。這個關系比較復雜，有人提出來三個方面，我認為這里面把企業綜合實力、把創新力局限在科技里是不妥當，我把它變成下面1、2、3、4、5、6個方面，6個方面我不念了，一個是品牌建設與品牌價值的問題在中國廣大企業里逐漸被認識，但是認識程度還不夠。而政府各有關可以提供政策的部門對這個理解也不夠，另外就是人才成長的環境和企業制度文化的關系結合的也不算太夠。最后一個雖然我們不討論金融問題，但我要提金融上的問題。因為在企業競爭力里邊，金融的能力是很厲害的。就是資金的調動能力。 現在我們國家現行的體制，允許從國有企業到私營企業，正常的調動資金來抓住機會增強競爭力的這種能力有多大？這是一個矛盾的問題。下面我會談到這個事。 有了那些概念，我下面講的快一點。創新是講能力和活力，你有這個能力不一定有這個活力，有活力不一定有能力，所以這是兩個概念。是企業增強競爭力的重要基礎，是企業實力的標準之一。比如我下面舉企業遇到好的機會，把創新擴展到所有領域，不是光科技。遇到好的機會，抓住了企業的競爭力，馬上就有新的面貌。比如說要立即投入50億美金，我們國有大企業就沒有這個辦法，它調動30萬美元要有很長的審批過程，原先我還不知道，這么多年改革了還那么費勁，不知道。有一個國外的客戶，把一個很好的通訊部件賣給我們，欠人家30萬還不上，老拿不出來，他們也承認技術很好，找我，我去問他們行業部門的公司，我問他們老總，我說就30萬美元拿不出來？他說你可不知道這要怎么批，怎么批。可是人家李嘉誠，他手頭每天都會有200億美元在手里準備抓機會，只要在200億范圍內，他一下子就買來了、并購了，一下子他的市場就擴大了。所以你有這個能力嗎？ 另外再提一件事和競爭力有關的，就是經理的決策成敗影響競爭力和創新力。第一個美國通用電氣，現在講早了一點，但是沒事兒，因為通用電氣是我28年一直專注的大案例。我一直追蹤他們的變化。 我先介紹通用電器培訓人才，為什么人們叫它企業界的哈佛？ 因為它有一套培訓人才的體制，從下面往上看，每年從各個大學里招生，這邊招生不是像咱們人才市場一樣，像無頭蒼蠅一樣到處撞，它是很定向的。需要什么樣的人就從最好的學校找，而且不是畢業一個月之后找，它就在他人力資源部門有龐大的學心理行為學的專家、博士，我記得當年IBM發展人員400多個博士生，他們有一個龐大的專家隊伍去考察、要聘用的人。這些人力資源部的人就散布到各大學三四年級、快畢業的學生當中，參加他們的課程討論，參加他們的活動，了解人才。看好了就請他們到企業來做實驗，再做畢業論文，再讓企業的人來考驗他們，這樣到畢業的時候才開始聘。經過這個觀察過程才開始聘用。聘用了以后要在基層崗位輪換3—4個，每一個要一年，至少3—4年要了解基層工作的情況。其中優秀的，在這個中間，也就是崗位輪換的過程中，還有企業內部培訓的課程和到企業外部進修的課程，每個人都有計劃。所以很多人受不了苦日子，有的人在半路就走了。 其中優秀的不是往上升，是到副總裁的辦公室當工作人員，了解宏觀的一些情況、思維。然后再其中優秀的轉到基層的部門去任職，轉到副經理、經理任起來了。再優秀的才到一些分公司當總經理、副總經理，再優秀的才能進入副總裁的隊伍，到了副總裁隊伍才能進入執行層。就是企業核心層，決策層。 就說成長一個人，我給他算了一下15年—20年左右。韋爾奇都在通用電氣干了20、30年。所以他的企業是500強，是有他的功力的。競爭他們的企業最高董事、CEO的時候，競爭對手在本公司競爭不上以后，別的公司都等在那里搶著用，當年2000年500強里有170多位CEO是出自通用電氣。韋爾奇也曾對優秀的企業經理，剛才因為說到經理決策影響企業的創新力和競爭力，他對經理人有四個標準，我覺得這個有意思，對四種人有使用的辦法，德才兼備的提拔，缺德少才的去之，德好能差的給予一次機會，第四種人要小心處理。他說第四種人是順桿爬，總能辦成事，踩在別人肩膀上，只想自己、欺下媚上、總找機會向上爬，他說這些家伙一點價值觀都沒有，但能完成任務，聰明能干，這種人不應該出現在組織中，他們會把任何組織毀掉。他說要清除這種人。 人事部門、組織部門的人都有嗎？千萬別讓這種人繼續混在隊伍里。所以通用電氣有這樣的人才團隊形成的人才機制，它就創造了一系列的企業管理之最，最出名的這個企業首先實行了滾動的戰略規劃，此后社會主義國家從蘇聯到東歐，一直我們當年搞改革方案的時候到東歐考察，再回來在國家紀委推動滾動計劃，所以它實行滾動計劃、戰略計劃的方法。 第二是到了90年代它實行6α的無差異管理，差異合格率99.999666%，等于沒有誤差。一進位就是100，而且它把無差錯管理推廣到管理層，辦事效率提高辦事質量保證。這一點我要多說幾句，咱們這邊有科技界的人士，不知道有沒有質量監督管理的同志，有沒有？ 到現在我為什么前面說我們是一個沒有質量管理的浪費經濟，為什么？就在98年有一個調查，全國不到18萬家企業有質量認證證書，但是其中還有一部分大家都心知肚明，并沒有經認真的檢驗，花了錢就買了證書，就算它是18萬，被幾百萬企業一除，是不是也是零？就等于沒有質量控制。 現在22家奶粉廠出毛病，沒有質量標準，沒有質量控制。就說我從事的計算機行業，文化大革命前和文化大革命中，我在科學院計算所，曾經搞過芯片的研制、生產，當時電子工業部和北京市沙河半導體工廠生產的芯片合格率是25%，我回來說話的時候，就隨便張口一說，我說這叫什么合格率？這叫廢品廠？現在知道合格率是多少嗎？大概是本世紀初，我問了一下有關主管部門，那幾個片芯廠的合格率到了30%左右，同志們，還是廢品廠。 我就不說別的行業，現在重要的行業核心技術空洞化，我到南方一個城市去考察，它做手機，自己的工廠。在北京也有它的產品，它的廣告公司到處送人，一參加一個活動就拿回來一個來，我給我的孫女問她這個東西你要嗎？她說誰要這個。為什么？沒有可靠性。但是我到工廠考察的時候，我問你的核心芯片是哪里來的？自己造的。在哪造的？他說引進的。我為什么要特別講這個，國外已經無差錯管理了，我們還來抽檢合格率，先不說沒有抽到的廢品已經過去了，現在寧波市要讓企業提高質量轉型，你必須認認真真地搞質量管理。 當然通用電氣上有很多的轉型，它把非核心技術的外包變成金融、投資、資產運營，過去通用電氣山林、團隊都有的，是一個非常大的國家了。我這里當著武田先生班門弄斧了，舉一個日本索尼公司的故事，當年日本有一個不好的名稱，叫“價廉物差”，他們通過質量管理使得自己的產品體制上去了，你想打入國際市場，美國市場、歐洲市場，這個時候索尼公司就出了一款王牌產品，晶體管收音機。運氣也來了，一家美國的連鎖店跟它訂10萬臺，這是一個很好打入美國市場的機會。但是索尼公司的生產能力只有5萬臺，就是當時的盛田昭夫先生怎么做的決策？大家想，下面我不念了，他做了一系列的分析以后，決定和美國簽一萬臺的產量，要是讓咱們，別說10萬臺，20萬臺都敢簽。所以有些企業為什么出問題，就是這樣。他做了一萬臺的合同，他實際上就是按照這幾個微觀經濟學的曲線在分析問題，規模經濟和效益的關系。怎么控制度？這幾個曲線我不念了，大家都會看。 就這一萬臺的收音機就打美國市場、在美國、歐洲開了新局面。這說明經過一系列的技術和管理創新，你擁有了質量好的產品。如果沒有當年的決策，人們也說恐怕沒有現如今的索尼，當然最近索尼又出問題了，召回40多萬臺手機電腦，我琢磨武田先生是不是外包的東西太多了？外包的零配件都撒入世界各地，不在企業管理范圍內，跨州了文化不一樣，所以有可能問題就出在這里。 這是前面說的第二個決策，我一共有八個方面的說法。 第三個制度保證人才輩出。佳能公司，我去佳能公司考察過，在人事部的時候，帶著幾個省的人事廳廳長，考察佳能公司的人事管理。首先公司有一個非常嚴格的產品質量保證體系，從策劃、設計、試制、生產、銷售這些環節，這一串鏈條每個環節都有質量標準、質量把關的制度，并且還實行了名匠制度和技師制度，企業里邊有7000多技術人員，22位由公司申報，厚生勞動省認定的國寶級名匠，舉個例子，其中一個名匠他的手一觸摸鏡頭，望遠鏡的鏡頭、天文望遠鏡的鏡頭，能摸到誤差0.01微米，人的頭發絲的幾千份之一。美國的天文望遠鏡的鏡頭就是由他來做，我們就缺少這種高度技師。 他對可培養的技術工人、技術人才由名師和技師一對一帶徒弟，實行一對一帶徒制。現在咱們國家在戲劇界又開始實行師徒制。 我覺得新宿的制度非常好，所有企業的職工分層次培訓課程，而且他們企業還實行了對職工提出建議的獎勵制度，其實他們還說了，包括佳能公司的人事副總裁和美國州立大學商學院的院長，都告訴我，他們采用、借鑒了咱們鞍鋼憲法的辦法，咱們自己否定了，他們采用了。兩參一改三結合，咱們自己扔掉了，他們研究、用了。就是要有一套制度。 第四是適應技術和市場變化，及時創新企業經營模式的又一例，就是施樂公司。施樂公司當年保守，沒有及時的把電腦、網絡納入它的系統，所以就敗給了惠普。又因為經營不善讓佳能公司給占據了地域，他們價格的15%，搶了施樂在美國的三分之一市場。到99年他們就已經負債80億了，請出創造施樂的元老出來，挽救危局。他們把傳統大企業化整為零，出租部分事業部門，同志們看看這點，出租部分事業部門，什么概念？不是一般的出租，連品牌一塊出租，是內容、品牌有價值。保留核心技術影像事業，使企業得到重生。所以急需變化你的經營方式，這當然很多企業是這樣。 第五是政府鼓勵企業成為世界一流企業。我認為日本在亞洲做的是比較典型的。因為我是從80年代初期就開始追蹤日本電子行業和技術轉移的一些辦法。 他們政府對大企業和中小企業有不同的做法。企業電子行業為例，你們自己念吧，政府怎么扶持？大企業怎么扶持？中小企業怎么扶持？下面我還有圖。 美國在這方面也有一套做法，我這里邊舉了例子，你們看。 兩彈一星，我用一個前沿攻關項目的例子，上海的人工合成胰島素、人工合成酵母丙氦氨轉移核糖核酸，最后達不達到效果？中間是一個過程，能派出一系列的技術、產品，其中包括藥品、試劑等等，我們國防和前沿的攻關項目都沒有及時往生產領域轉移，沒有產生新的產業，也沒有對傳統產業進行改造。所以我們是未完成尖端技術。 第八面對廣大中小企業。 左邊是入口，一直轉回來有一套支持中小企業吸收技術成果的政策和辦法。 最后是創新工作的載體還是創新的人才，下面我不多念，有材料。一切圍繞企業戰略定位、尖端戰術而識別人才。經理人的素質可以舉這么多例子，現在我要提出的問題就是企業的人事部門職責是什么？ 我認為要改變形象，轉換職能，應該成為人力資本管理部門、人力資源的開發部門，下邊我不再說了。就說好的經理可以通過多途徑的造就，大體有三種途徑，都可以成為好經理人，但是最后第三個可能更有效一些。再一個我認為咱們國家缺少，特別是中心城市，一些大區地方，缺少培育經理機制的基地，能做到以下五個方面，我不念了。 我們現在不是說要找什么模式，照抄，也不是照抄也不是有固定模式，因為要不斷變化，根據人和事要變化，最不變的是變化。所以要跟著變化變，這就需要一個很好的團隊。提高企業競爭力的分析圖，這里邊有兩個體系，一個是市場創新體制，一個是技術創新體制，每個交叉的地方要解決，要引起上級領導重視，怎么樣把這些條件綜合好就好了。這些例子我就不再念了，你們自己念念，說明一個，什么模式都能夠打開新局面。一個民營企業拿了幾萬美元，到了羅馬尼亞，一下變成歐洲的大自行車生產廠家了。這很厲害的。溫州人現在說出來農村裁縫要變成世界裁縫。 在每一個過程中，紅的是產品的生命周期，黃的是投資，在第三個成熟期里，盈利最高的是時候，虛線就是要出現新的產品周期，我們現在關閉的這些企業，一門心思猛賺錢，猛賺錢的時候忘了開拓新的產品周期，所以它必須到一定的時候就關門。 下面轉移技術的三種形式，初級、中級，高級，大家看看。 最后這一張圖是我一貫堅持，我們的改革發展要配套，在一個國家、在一個地區、行業都是要配套。科技、教育、經濟要良性運行才行。你才能達到提高勞動生產率，增加就業機會，變成新經濟增長點，我希望這些東西供大家參考，謝謝大家！ 主持人：楊會長剛才在演講中用豐富的知識和生動的語言，清晰的告訴我們，企業的創新力和競爭力歸根到底取決于人才，包括經理人才、營銷、研發人才和各種人才。而人才的創新和競爭力不僅是企業創新的競爭力的基本體現，而且是企業持續保持創新力和競爭力的基礎動作。我們非常感謝楊會長的精彩演講，下面我們要請出的是上海公共行政與人力資源研究所名譽所長，研究員，上海市委決策專家沈榮華先生，沈所長是我們國內外知名的研究公共行政與人力資源的專家，他現在擔任《全國人才隊伍建設中長期規劃綱要》的起草組核心專家，中國人事社會科學研究員研究員，北京大學研究院人力中心教授，多年來沈所長組織和參加了國家和上海市人事方面的多項科學研究，主編了地域資源等十多部著作，撰寫了100多篇論文，今天他演講的題目是《未來企業人才發展的幾個新問題》，大家歡迎。 沈榮華：各位領導、各位專家，我是昨天中午從北京趕過來，北京這次去了已經接近5個月了，從03年到現在為止，我一半時間都在北京，03年是中央人才工作會議，這次會議大家都知道，我們建國50周年。而且告訴大家，明年要開第二次中央人才工作會議。第二次是06年，圍繞創新人才，我又去了半年。這一次可能要一年左右時間，到明年3月份我們整個規劃結束。我今天給大家講的，我想和兩位嘉賓稍微區分一下，在戰略層面我想講七個方面的問題。最后是給寧波提五條，企業的創新提五條意見。 先給大家匯報一下，關于未來中國人才發展的形式，我們分析下來有五大機遇。大家看一下是不是？第一個機遇是911以后，西方的經濟增長減緩，使世界人才流發生變化，大家可能看到了，我這里有人才流動，美國、日本出現人才流。我國吸引世界人才提供了難得的機會和條件。這請我們寧波也把握好這個機遇。 第二個機遇未來人民幣的升值是大趨勢，有的專家預測每年是5%左右，這說明什么？在世界人才轉移當中，我們人民幣支付人才的能力增強，我們可以引進國外優秀的人才，我舉個例子，本來我們引進一個人才要花100萬，現在花50萬就夠了。 第三個機遇由于中國國際地位的提高，特別是北京兩次奧運會，中國人才的地位也隨之提高。未來5—10年，這里我講兩個，一個是中國熱，一個是漢語熱。這對我們國家人才發展是一個難得的機遇。 第四個是中國海外留學生的數量不斷增大，這是最新的數據，大家看一下。到2000年底，我國出口留學的總量達到121.17萬人，回國31.97萬人。這次李源潮同志親自發了計劃，用5到10年引進世界上海外的人才，高層次人才2000人。 五、在經濟全球化的影響下，中國國內培養和吸引的國際人才的能力不斷增強。有這么一句話，未來十多年是我國培養和吸引國際化人才的最佳國家。 這里還有各條戰，我給大家報告一下，第一個挑戰是經濟全球化帶來的人才國際化趨勢明顯。國際間人才競爭愈演愈烈，中國在這場國際人才競爭當中由于人才的綜合環境影響，面臨的挑戰十分嚴重。我前面講的120萬留學生，我們回來才30萬，四個當中回來一個月，按照國際慣例，三個人在外面，一個人回來。 第二個挑戰是請大家關注，新興國家和新興地區的興起，以及經濟發展的強勁勢頭，看了一個數據，2007年新興國家和地區在全球經濟總量當中所占的比重已超過49%。使人才的回流趨勢明顯，也使中國對人才的吸引力有所減弱。 第三個中國的教育制度和人才管理制度比較落后。這次北戴河專家休假我也去了，李源潮同志從早上到晚上，一共60位專家參加座談會，從早上聽到晚上，反映最大的是兩個問題，一個是教育制度改革。第二個是人才管理制度改革。稱之為中國改革的最后兩個堡壘。到明年是我們建國60周年，建國60年我們國家沒有出一位世界級的大師。后來李源潮同志說我就講兩句話，第一句話國外的大學是學術界，我們的大學是行政單位，大家看一個處長崗位有40個教授報名，所以高校里面一個最大的是教授，不是處長啊，不是校長。 各位領導，這次規劃我看這些方面一定要有突破性的推進。這兩項制度的改革任務十分繁重。 第四個挑戰中國的人才市場是所有要素市場當中發育最慢的。目前我國排在世界前列的獵頭公司幾乎是空白的。李源潮給我們組織座談會的時候，他問上市還有沒有？我說是上海XX公司，每年做130個億，但是排在世界前列距離還很遠。現在我們的人才市場吸引國際人才不夠。 最后一個挑戰中國的人才國際化素質普遍缺乏。上海前不久開了一個會，上海人才跟香港的人才相比有兩個數字不如香港，第一個就是我們國際法律法規知識不如人家，第二個是人家的外語比我們好。 第二個關于經濟發展模式的戰略轉變，我講的第二個戰略，我請寧波的同仁關注。昨天毛市長講，他說寧波現在是人均1萬美元向兩萬美元過渡。要實現過渡就是這句話，以經濟發展模式實行戰略轉變。從物力資本優先積累轉到人力資本優先積累，就這么一句話。也就是最近李源潮同志提出來的，要把人力資本積累作為大戰略提出來，組織部長講這句話，為什么我這里分析了一下，我們人類社會發展經歷了四個階段： 一個是自然經濟。二是農業經濟。三是工業經濟，四是知識經濟。因為知識經濟人才是戰略資源，跟前面三個都不一樣。我具體分析了這里有三個變量，一是經濟發展方式轉變的迫切要求。 現在一直在講，大家十幾年一直轉不過來。 昨天也講到，我們不是依靠科技進步，不是依靠勞動者素質提高，不是依靠管理上去。因此這里我對寧波的企業提出四個重視：一是重視研發。二是重視效率。三是重視人才。四是重視自主技術和品牌。剛才6楊會長都講到了。我這里有個資料，上半年我們國家的公司是6.7萬家中小企業倒閉，浙江模式也面臨新挑戰。告訴大家6.7萬家中小企業倒閉是什么原因？我估計是兩方面的原因，一是工業產業的層次比較低，不高。缺乏新興產業強有力的支撐。二是長期沿襲粗放型的要素推動經濟發展的模式，不是創新。 二是中國主動參與全球化和競爭的要素。這里我也舉個例子。大家都知道，我們國家的產業結構現在還處在世界產業結構的中低端。后面一句話很重要，為什么？因為人力資本上不去，人才上不去。我這里給大家報告一下，據我們統計，發達國家經濟增長當中，人力資本的貢獻率是75%，這次李源潮同志要求我們國內也研究，我們國內研究的結果是35%，相差40個百分點，人力資本對經濟增長的貢獻率比發達國家要少40個百分點。 因此加速人力資本積累勢在必行。 三、深化改革開放的要求。這條大家很好理解，改革開放以來，我們經濟增長一直是高速發展，兩位數發展。但是未來的二、三十年不可能，靠大量的投資，主要是靠人力資本來提升。引進人才要講究效益，我們上海過去提萬人計劃，后來又跑了新的萬人計劃，但是XX同志講的很好，他說我要求你們不要這么多，有幾十個人就可以了，不要追求數量。現在我們分析一下，兩批萬人計劃真正能夠世界叫得響的不是很多像市政府這樣的，我們叫做它530這樣的。 最后這個問題怎么來轉變，主要措施有五條：這五條措施中央文件都有的，就是我03年寫的中央人才工作會議決定里都有。我到全國各地去講，他們都不知道為這份文件，我說你們沒有好好讀中央的文件。 一、觀念。人才投入是效益最大投入。 二、力度。要加大對人才建設的投入力度。現在可以報告大家，最近溫家寶同志講了以后，我們感到非常振奮。本來財政部公共教育投入占GDP4%，一直做不到。財政部是無論如何做不到，現在3.5左右，最后溫家寶講這次一定要達到。本來是2010年，現在到2012年要達到10%。 三、多元人才投入機制。包括社會、企業、個人都要投入。 四、政府財政預算當中要投入。 五、重大建設和科研項目也可以投入。 第三個問題，關于造就宏大的創新人才隊伍。 這里比爾蓋茨有句名言：他講“我的企業離破產只有12個月”，他的意思是說，如果企業無法不斷地創新進步，也許一年后就不復存在了。創新人才在企業主要指兩種：一種是企業家，一種是技術創新者。 大家看一下，這是我們國家統計局的調查，我們國家的現狀這里是04到06年有四個數據，第一個是創新活動的工業企，只占全部規模以上工業企業的28.8%。 大中型企業每年研發投入占銷售收入的比例是0.71%。國外著名企業是5%到10%。 擁有專利的企業不足總數的十分之一。 只有萬分之三的企業擁有核心的自主產權。 再往下分析，現在企業里的科技人員社會地位不高，這次中組部李部長去了以后，他也說官本位思想是越來越嚴重，后面一句話我沒有打出來，他講“經營人才的官本位特別要注意”，我舉個例子，上海的陳祝(音譯)院士，他的導師王正義(音譯)就講，他不是去當衛生部長，他是拿諾貝爾獎的。正好李部長也在，他告訴王炎(音譯)同志，你去查一查，我們現在排世界一流的科學家有多少？你去查陳祝院士還在不在里面？ 企業里邊的人才，我講的主要是三個地位，政治地位、社會地位、經濟地位。 這里有一句話，現在真正落實到他們身上的政策不動。而且事業單位的管理體制業面臨挑戰，所以有些高校研究機構近幾年行政化的現象愈演愈烈，遠遠超過上世紀50、60年代，現在全國一共有43所副部級以上高校，有86位副部級以上的干部。 大家可能都看過，我看這個問題這次都提出來了，要解決也就是中央組織部解決，其他解決都比較困難。“學術本位”日趨單薄、教授、創新人才的地位不高，這種導向對人才成長十分不利，對建設創新型國家十分不利。報告大家，上個世紀90年代，我們最高的是局級，副部級是本世紀初開始。 研究下來，我最后要告訴大家，要突破三項制度。我們這次22號就回去了，李源潮這次同志親自傾聽，我這里第一條下決心取消事業單位的行政級別。我這里可以告訴大家，行政級別這件事情，我們早就提出來了，我們國家從1996就有17號文件，中央機構編制委員會，對政治編制企業有一句話要遵循正式分配的方向，逐步取消事業單位的行政級別。但是12年過去了，這個改革基本原地踏步。 第二個要采取特殊政策，切實提高創新人才的地位。這里我還要告訴大家，有個例子，韓國跟我們過去一樣，他是官員排在第一位，第二位是企業家，第三位是專家。后來通過立法，把專家排到第一位，企業家排在第二位，官員排在第三位。他專家的工資水平現在超過部長級，高端人才的工資超過部長級。小平同志1988年也有句名言，要把文化大革命時候的臭老九提到第一”。05年、06年、07年都有統計，最高的公務員崗位有4000人在爭。 第三個是建立完善有針對性的創新人才管理制度和辦法。中央重點推出的三個制度，我不詳細展開了。第一個是評價制度。這是世界難題。剛才楊會長也講到了，人才評價要看論文，袁隆平評院士也是評了好幾次評不上，論文沒有通過。上海有一個造大橋的總設計師，一直也評不上，最近評上了，評價制度要好好改。科技部給我講了兩句話非常好，他講以后搞應用理論研究，把復雜問題簡單化，我們現在有幾百個指標，有幾十個指標，一看就頭疼。 第二句話應用研究最后由市場說了算，一個是同行說了算，一個是市場說了算。袁隆平的雜交水稻就是市場說了算。評價制度要好好改，現在包括高考，兩年一度的檢查、評比，教授怎么可能安心做學問。 第二個叫人才流動制度。今天去當官員，明天企業家，后天是大學教授，是大跨度的及，我們不是這樣，你要從機關到事業單位多少難，從事業單位到企業去更難。因此我給李源潮部長講了一句話，國外有一句話：“像模像樣的人才一定是大跨度，三到五個崗位要有。” 第三個是激勵和保障制度，這個制度也很重要。上還有個企業叫九零九(音譯)，搞芯片設計的，一下子200個人集體辭職到新加坡的一家公司去了，這件事情驚動了總書記，中央組織部派人來調查，當時我講不要講人才流失，是不是應該講人才留出，因為這個企業在上海，后來由國有企業到新加坡，200人，后來最后什么原因？就是一句話，工資問題，分配激勵機制。我們上海的九零九跟新加坡的企業家做同樣的崗位，他們的工資是由美元計算，差5到10倍，因此要走。 第四個也是戰略問題，關于進一步深化教育改革。溫總理提出教育改革問題，教育要講兩句話，第一句話是“教育發展已經取得了巨大成績”，毛入學率23%，李源潮部長講了不起，我們現在預測到2020年要到40%。但是第二句話“我們教育的改革是長期滯后。”最近總理再一次會議上告訴大家，國家的發展綱要是最近總理提出來加兩個字，改革。改革和發展綱要。我們老一輩的科學家錢學森這段話非常重要，最近大家也一直在講，“中國沒有一所大學能夠培養創新型人才，這是前年溫家寶總理去看錢學森科學家科學家時候講的一句話。”這里我有個統計，從1901年到1997年，我們有518位科學家獲得諾貝爾獎，107年當中，沒有出一位大學生。 1、對中小學應試教育做重大改革。中小學的書包是越背越重，回家的作業越來越多，身體狀況越來越差，這個制度也講了十多年了，到現在為止沒有辦法改。這次22號匯報當中就提出來，從高考指揮棒作為突破口進行改革，如果高考指揮棒不改，可能十幾年還是改不了。大家問是不是取消按。可能不是取消，是完善。 2、對高等教育體制機制作重大改革。 3、對現行干部教育培訓制度作重大改革。李源潮同志對這個問題也有講話，他到中組部以后，我們原來的中組部培訓、干部教育培訓局年年講，搞得多少好，多少人到中央黨校學習，李源潮去了以后講三句話，一下子壓力大得不得了。 一、我們的干部與科學發展觀不適應。 二、面向世界謀創新。 三、一定要向世界謀人才。 在會上因為國際化的問題，我第一次給李源潮同志提出來，因此他講了這段話，我說上海已經99年就研究國際人才化，最近上海正在提國際化，這個提議是上海汽車集團提出來的，要集成全球的資源，引進人才，政府要做工作，但是主要在企業。自己一做一年就1000個人，雖然有幾位副總跑到北京去了，給北汽吸引過去了。 政府的作用有五個方面： 1、制訂符合國際慣例的法律法規。 2、提供充分的國際人才信息。 3、充分利用國際國內兩個市場和兩種人才資源。 4、建立跨世界人才按6合作機制。 5、加大人才國際化建設中的投入。 我在2、3年前就呼吁了上海要警惕人才弱化現象，大家知道嗎？上海人才這幾年有明顯的弱化現象。有好多原因，其中有一個原因大家知道，我們房價漲得很高，現在市中心都3萬一個平方米，好多人才都留不住。浦東這次拿了20多個億，引進國際上的金融人才，這主要是為了解決這個問題。 第六個國外都在做人才環境的文章，營造人才成長的良好環境。 這個問題上海今年研究了整整半年，我講的三句話，大家贊成不贊成？因為培養人才是成本最高，引進人才是成本居中，而留住人才是成本最低。因此全世界都在做留住人才的文章。人才流失已經成為國際現象，大家看一下。2005年歐洲科學院的院士叫格利博達，他有一篇《腦力的流失》，他講人才不是根本，關鍵在于人才保持。 我們國家的人才環境還不盡人意，我前面講到了，現在留學生四個里面有一個回來，按照國際慣例是三個人里面應該有兩個人回國，一個在國外。 按照國際慣例，這十條我覺得很好，人才環境建設有十條措施： 1、提供好的發展環境與氛圍。這個很重要，環境好了以后，上海討論人才高地，什么叫人才高地？黃菊同志講了五句話，后來XX市長又補充，他說我就講一句話：“人才高地是哲學的概念”，就是人往高處走，水往低處流。優秀青年人才向往的地方。深圳也是人才高。 2、大力鼓勵企業吸納人才。政府要推動，但是主要是企業。 3、不用過多納稅。我們現在國外吸引的人才，比如年薪100萬、200萬，納稅比較高。 4、保障其家人在祖國有好的著落。 5、國家增強對科研的經費投入。 6、以財政和政策手段來吸引流失人才回國。 7、留出職位，并將這些信息登上電子網站。 8、國際研討會。 9、在外國建立研究機構。 10、創辦高級技術園區。 七、關于企業人才開發主體。我們國家有個統計，美國在企業從事研究開發的科學家與工程師人才總量的80%左右，而我們國家是40%左右。建立人才價值的分配機制必須實行三的轉變，寧波也可以這樣做，上海是這樣做的。 第一個是人事工作地位轉變，強調人事部門的戰略地位。它不是一個工作部門，是戰略部門。國外做得都非常好。 第二個是人事工作觀念轉變，強調人才的價值觀念。三部分人的價值觀要實現，企業家、科技人員還有技能人才。 第三個人才工作方法的轉變，就強調人才資源的開發與管理。這一條我在上海世界500強，我們有400家，他們有七個環節做得都非常好。 一是人才規劃，世界500強全部都有人才規劃，有的叫“割青苗”，不僅挖樹，還挖苗。規劃以后第二個環節是人才招募。第三個招進來以后就是崗位、職位鑒定。第四個崗位定下來以后是薪酬與福利，薪酬有長期和短期。第五個最難的績效考核。第六個培訓與發展，培訓了以后還要發展。第七個是生涯設計。 我調查下來就是七個環境。按包括上海我們有一個委辦，大概80%的企業都不會用這個辦法，它是傳統的人事管理，我們叫檔案管理。 最后關于未來企業人才發展的八個趨勢，后面一句話沒有。第一個叫科學化趨勢。 這個趨勢請大家關注，由經驗管理走向科學管理。 第一個是專業化趨勢，由人事管理工作者由辦事人員走向職能專家， 第二個制度化趨勢，由“人治”走向“法治”，人性化趨勢，由以物為中心走向以人為中心。 戰略化趨勢； 專業化趨勢：人事管理工作者由辦事人員走向職能專家。 國際化趨勢：由封閉式管理走向開放式管理。 激勵非物質化趨勢：由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行。 目標長期化趨勢：由重管理輕開發走向以開發為主導。 最后給寧波五條建議，我很簡單的給大家報告一下： 1、是要造就企業家。寧波如果要創新的話，告訴大家要造就企業家。我把它稱之為是靈魂人才。 2、要抓核心要素。核心要素就是人才，這個一定要把它放到位置上。 人才是第一資源，我93年就寫了一本書叫《人才資源論》，我93年在中組部他們說要做一個備忘錄，后來2000年江澤民同志講的人才是第一資源。但是我們現在檢查下來，這句話還是留在口頭上，我們的口號講的比較多。我們教育投入3%都不到。但是人才是第一資源，要抓核心要素。 3、人才國際化要早謀劃、早布局。 4、制訂戰略人才規劃。寧波能不能也出12年的規劃。 企業的最后較量還是抓管理，這是老話。前面講了很多要抓管理。 今天就講這些，因為時間已經到了，謝謝！ 主持人：謝謝沈榮華以世界的角度和戰略高度，為了未來企業人才發展提出了許多具有前沿、創新型的新觀點、新絲路，新策略，尤其對我們寧波市和企業的人才創新提出了很有針對性的意見、建議，值得我們認真學習，深刻理解，并在實踐的工作當中去努力踐行。感謝沈所長的精彩演講！ 下面我們要清楚的是富士通(中國)有限公司副總經理武田春仁先生，武田春仁先生自1979年以來，一直在富士通集團工司的核心崗位上工作，他也是個中國通，先后擔任富士通株式會社系統事業本部，系統企劃部，軟件服務事業本部部長，富士通常務理事、富士通(中國)有限公司總經理等等職務。武田春仁先生在企業發展制訂，企業人才管理與培養，企業組織與管理等方面具有非常豐富的研究經驗和工作成就。今天他演講的題目是《企業人才創新和競爭》，大家歡迎！ 武田春仁：大家上午好！剛剛聽了楊局長的報告，我覺得很有感觸，我今天的報告是站在富士通本身實際的經驗立場，我發覺我今天要說明的內容跟剛剛楊局長所說的內容有很多地方是不謀而合的，楊局長是從宏觀的角度說明，我們是從富士通我們具體的運作角度里來給各位做說明。 我想富士通能夠有今天的地位，最主要的是畫面上(現場顯示屏)所顯示的一個大企業環節運作里包括研究開發、技術核心，剛剛楊局長跟我說，技術的核心應該是創新才對，還有產品的研制，產品的應用、使用，我從這個環節來說到企業的人才創新力和競爭力，實際的例子給各位做一個說明。在我要做說明之前，很抱歉請允許我用幾分鐘的時間把富士通的事業做一個簡單的介紹。我的時間只有40分鐘，我準備了40張圖片。 富士通是在1935年設立的，我們的營業額是3742億人民幣，我們的研究費用是182億，也就是我們的研究開發費用占我們整個銷售額的5%，富士通今天所取得的地位是在畫面的右上角，可以看出來，我們是世界上在IT這個領域里居于第三位，我想各位知道第一位是IBM，他們業務形態跟我們很接近。第二位是HP，他們是靠兼并擴大。第三位是富士通，同樣我們在日本是第一位，第一位包括服務器的，筆記本等等。最重要的一點，富士通公司持有32000項的專利，它在美國的專利排行名列前十名。請允許我介紹一下富士通的產品，為什么要介紹呢？為了幫助我下面的說明，富士通的產品我們技術解決方案里面，有各種服務器、大型計算機、操作機、傳輸系統，還有基站，各種軟件集成的服務包，或者是手機、存儲設備，還有我們自己本身所需要的各種電子元器件，尤其是大規模的集成電路，半導體的分裝等等，這都是富士通的產品系列。 在這些多的產品系列里，我想跟各位看一下，比如說左上角是現在在日本最普遍使用的手機，這個手機已經可以接收數字電視，這個手機可以在中國使用，我自己本身就有一臺。這是走在先端的產品。或者我們的產品跟我們的業態沒有直接的關系，但是有很多間接的關系，比如說機器人。我們的機器人主要著重在跟其他不同的地方，這個機器人能從事自我學習的機器人，主要是面向各個公司、各個大學里的研究所，讓他們想辦法去研究如何讓機器人具有更多的智能、去接近于人類的行動，這是富士通先端的產品，會不會成為我們的事業很難說。舉這個例子想讓大家理解富士通在人才競爭力方面的舉措。 在這里我想重新強調一下，企業的人才開發的重要性。剛剛我們說到了一個企業運作環節有四大環節，一個是研究開發、第二個是技術核心，也就是技術的創新。 第三個是產品化、事業化。第四個是產品的應用，也就是把產品真正拿到客戶，拿到社會上去，讓客戶或者社會感覺是有價值。圍繞這四個環節，最重要的是每個環節里人才的開發。光只有一個人才開發的話我想這個事業是沒有辦法成立的，是沒有競爭力的。現在我要說明的是，圍繞這四個環節，跟各位做一些具體例子的說明。 首先我想在技術的革新也就是技術的創新這塊領域里，跟各位做一個說明。在做技術的革新前，我想跟各位簡單的說一下，作為富士通這種IT企業，它今天所處的競爭環境是怎樣的？ 首先這是摩爾法則，很多從事IT的人都知道，摩爾是世界上最先發明了CPU，就是中央處理器的人，同時也是各位所熟悉的美國因特爾公司的創始人。他所說的摩爾法則到現在還是成為整個IT行業界里的定律。我把它簡單念一下集成電路可容納的晶體管電路每隔18個月會增加一倍，同時它的性能會提升一倍，更糟糕的是從IT產業來講，它的價格要下降一半，換句話說每年你能買多的電腦功能每18個月一年半翻兩番，我們自己本身有做筆記本電腦的生意，筆記本電腦每隔半年要推出一個新的品種出來，它的價格會下降，它的性能會提升，所以有時候我自己本身都很舍不得去買最新的，我說再等半年吧。我想各位應該理解IT企業基本的競爭原則，每18個月，同樣的價錢性能要翻兩番。 第二個我想讓各位知道的是，一個行業界里面統計的數字表，統計了計算機的高性能化還有超小型化業界線的統計表。從這個表上可以看出來，計算機的性能是每隔五年提高十倍。相對的體積主要是半導體里面配線的程度每十年要縮減三分之一。這是整個IT產業界里平均的競爭。 面對這個競爭，這是富士通從1980年開始制造計算機到現在為止，我們產品性能的年代表。從這里可以看出來，是在1995年的時候，富士通推出的VPP5000系列，當時它的計算能力是4.9TFlogs，T是10的12次方，但是看一看到了2000年的時候，我們推出了PrimePower計算機性能提升了30倍，我剛剛提到了整個業界平均是5倍，5年提升10倍，但是我們現在是在5年里面提升了30倍，這表示什么？作為一個IT企業，你想要繼續生存下去，繼續有競爭能力的話，那么你必須要走在業界、平均的前端。 下一個是半導體的配線的寬度，圖片上所顯示的半導體的配線的密度，半導體的配線的間隔是0.1微毫米，我們很難想象，0.1微毫米有多寬？舉一個離子計我們一根頭發里，以0.1微毫米的配線里，一根頭發可以容納1000根配線。也就是說半導體里面微細已經競爭到這個程度了。這還只是2年前的事情，現在的話，更精細的制造機器已經出現。富士通有這種性能，但是你們看到，富士通在世界上是知名的半導體企業，我們有很好的技術、有這么好的工藝，但是半導體事業并不能成為我們半導體競爭的主軸。為什么呢？待會會說明。 在IT里，通訊也是一個重要的課題，過去是用銅線，現在用光波。現在光波的通訊成了傳輸方式，每一秒鐘可以傳輸1.7兆比特，這是很難想象的。所以我在這里舉一個例子，一秒鐘1.7兆比特的數字，相當于一秒鐘可以發送450年的報紙的信息。這個數字統計是根據日本報紙信息量，日本的報紙信息量是中國的兩三倍，不管怎么講，這是非常巨大的信息傳輸能力。這方面的競爭也是非常非常的激烈。 再來我們看一看，IT里面的存儲技術。各位常用筆記本電腦，因為筆記本電腦里它的硬盤可以存儲多少東西呢？這里我們寫的是相當于20萬本書的量都可以傳到筆記本電腦的硬盤里去。各位知道，筆記本是在30年前由IBM最早做出來的，30年后，它把它賣掉了，不做了。產品競爭這么激烈，富士通還在做，包括中國的聯想，可以想像，競爭激烈的程度。在這里，我想說一個，自從半導體發明以后，半導體改變了我們人類所有的生活，這里所舉的意義是，在半導體里面，它已經深入到了空客、汽車、手機、數碼相機領域。這里面我們不談所需要的空客里，需要多少軟件，一臺A380空客飛機里需要10億行的代碼程序，汽車也是一樣。我們先不談這個東西，談硬件。右上方所顯示的一輛汽車所需要的CPU數量，91年的時候可以看到，它所需要的汽車裝載是15個CPU，但是到了07年，它已經進展到了75個CPU，各位可以想想看，現在IT產業里，不只是IT，包括汽車、飛機行業進展的速度是多少的快。我說這些事情是要各位理解，在競爭這么激烈的IT產業里，富士通從1935年到現在為什么還能生存下去？ IT技術還能發展多快？同樣的汽車能夠在過去20年里，跟IT行業，特別是微處理器以相同的速度來進展的話，現在汽車該值多少錢？只有5塊美元而已。那么每一公升汽油能跑10萬公里才對，這意味著什么？汽車行業好做，在20年里它競爭沒有那么激烈，IT行業是競爭非常激烈的。所以在座有很多企業要知道你們可以考慮考慮，今后要從事哪一行？我以我們的例子來說，IT是今后21世紀人類社會里不可欠缺的一個行業，如何在這個行業里取得生存的空間，取得擴大的機會，這是我今天要跟各位做報告的一個宗旨。 剛剛所說的技術革新這方面，接下來我想針對研究、開發以及技術研發、技術革新這兩塊，剛剛是提了問題，現在我要我說一些富士通在這方面的運作方式。我要說的有兩點： 一、富士通的研究開發是如何進行的。 二、富士通的人才創新力以及企業的競爭能力是如何獲取的啊？當然我要說明的并不是最好的，只是提供給各位參考。 首先請允許我介紹一下富士通研究所的概況。富士通研究所是在1968年成立的，現在日本國內大概有1500人，在海外我們有180個人左右，海外主要分布在歐洲、美洲、還有中國的北京，我們在日本，是以川崎作為我們研究開發中心的本部，同時在日本國內總共加起來有5個研究開發所中心。 我們研究所的結構，富士通的研究所下面分設1、2、3、4、5、6、7個研究所加上事業推進研究所，我想這可能是跟各位所能體現到的，研究所跟你們的不同這是第一個，我們有事業推進研究所。 第二個剛剛看到的是橫向七個加上事業研究所，由于IT行業，由于客戶的需求越來越復雜，因此我們把幾個橫向的研究所之間的聯合作為新的縱向研究中心。研究中心就是結合幾個根據社會環境的需求，把幾個研究所縱向的聯合在一起的研究。各位可以看到，服務平臺， 它是綜合了軟件解決方案的研究所等等，綜合了這三個橫向的一種，以這種新的方式為主研究中心。其中最終的企業競爭能力除了在各個研究所里面的人才的創新能力以外，一個更重要的是研究所開創出來的東西是不是能夠真正在社會上產生作用？就像剛剛楊主任說明的，人才的創新能力跟企業的競爭能力是有相關聯的，但是不相等。為了要去除不相等，我們的事業推進研究所起了很大的作用。 這是我們在富士通研究所里面大致的研究歷史過程，是在1968年設立的，到現在為止，畫面上所顯示的是幾個比較覺得引以自豪、創新性的研究。各位可以看一下，1968年設立的時候，我們的宗旨有三個： 一、尊重技術，也就是以技術為出發點。 二、優待研究員。 三、評價研究成果。這里我特別要強調的是，優待研究員，我想憑著我們的經驗，跟大家一樣，研究員剛剛沈先生也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發揮的空間。因為從我們60、70年的經驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對自己每一個人的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發揮的空間。 第三個是研究成果的評價。 這里我特別要強調的是，優待研究員，我想憑著我們的經驗，跟大家一樣，研究員沈先生剛剛也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發揮的空間。因為從我們60、70年的經驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對每一個人自己的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發揮的空間。 第三個是研究成果的評價。這方面也是一個學問，因為時間關系就不說明。 再介紹的是給自由發揮的空間所給我們企業帶來的轉型。企業的競爭能力。 富士通在1935年成立的時候，本來是以通訊為主的技術公司，但是在1960年的時候，我們公司有一位我們稱之他為天才，他發明了第一臺LSI的計算機，我們公司記載了對它的描述。就說他冒出一個新的想法，就會集中精神潛心的思考，好幾天都沉浸在這其中，都會忘了上班。相反的有時候，有好幾天呆在公司里埋頭研究，又忘了回家，他老婆打電話到公司來，追問老公是不是在公司？這是一個非常典型的例子。同時呢？除了給他自由發揮的空間以外，還需要支持他的人，有了這些人協助他，組織就會具備創新能力。這就是日本的企業里講究團隊精神，這是一個很典型的例子。由于有他還有支持他的這一群人的努力，開創了在計算機行業里邊的地位。 我想說一下，世界第一臺彩色PDP，就是等離子電視機。也是我們的研發人員早在20年前，全世界所有大的廠商都在研發PDP，后來又紛紛覺得沒有辦法做下去了，大家都停止了研發。富士通的總部也停止了研發，但是即使是這樣，他生病了，在醫院呆了兩年，還是繼續研發，于是最后終于研發出了第一臺的PDP。他利用下班時間躲在公司里偷偷的研究，開發，其實上司也是這樣，上司是掙一只眼、閉一只眼讓他去發揮。所以富士通有很廣闊的胸襟讓人自由去發揮。這是全世界第一臺彩色PDP。但是各位現在看富士通沒有賣PDP，為什么？這四個環節里第一個環節我們有這么具有創新能力的人，很可惜第三個環節、第四個環節沒有這方面的人才，所以就驗證的楊主任剛剛所說的企業有創新的能力，但不見得有競爭的能力。 各位知道，我們在網絡社會里，最重要的是個人認證，有個人簽名各式各樣。我們現在推出的是境外。為什么會做出這個東西？我們的研究人員他們有自由的發展空間，他們去閱讀全球的論文，其中有一篇跟醫學生物有關的論文提到人的靜脈是與生俱來的，生物醫學跟IT有關系，但是我們允許他們自由去參閱論文，他們從這里得到了啟示，就發明了新的設備。剛我說到了，我們要給研究員自由發展的空間，但是你總不能讓研究員自由去發揮，總要給他們一些空間，一個范圍，一個領域。我們給我們的研究人員規范了一個領域，從與IT有關的材料、新材料到硬件設備，網絡、系統解決方案，最終我們給他們的目標也就是研究管理，要他們開創出對客戶有價值的東西，在具體的運作方面，可以跟大學合作，跟其他的企業，包括我們的競爭企業合作也可以，同樣國家的項目我們也積極的參與。 所以可以說研發的理念，第一個是富士通本身內部產生了一種創新的能力。因此我們給我們的研究所，當然還有員工，給他們的宗旨就是化夢想為現實。 特別是給我們的研究員，你們要奉獻于富士通的技術、價值鏈。 第一是促進新業務的誕生，而不是促進新產品的誕生。產品只是其中的一個過程而已。 第二個我們希望他們創造并累計相關的技術，前輩、后輩的技術，通過相互的累計，才能夠產生更大的創新能力。 第三個全球化。也必須要作出全球的價值鏈。 第四個承擔社會責任。為什么要承擔社會責任？研究人員你讓它自由發揮的話，結果它給你搞出一個定時炸彈的話，對社會沒有任何的貢獻。因此我們要求我們的研究人員，必須要承擔社會責任。 三、產品開發、制造與應用。富士通剛提到了如何具有競爭能力，這是我們的一個例子，研發出來R&D技術或者產品以后，首先我們把它送到，我們有一個叫BI本部，就是事業孵化本部。由事業孵化本部來確定，產品的性能、功能，以及它使用的等等方面，針對產品來做一種評價、孵化。他們認為可以以后，然后送給各個事業部，有的是屬于通訊的，有的是軟件的，送到各個事業部，由各個事業部根據這個產品來設立客戶，特別是市場的對象。然后根據市場對象制訂事業的擴展計劃，生產計劃等等。最后再由我們的工程師親自跟客戶并在一起，讓客戶得到實際的效果。再把客戶的意見反饋給我們的R&D，這是一個循環式。 下面我要說明的是富士通里面很多的制度，我不是宣傳富士通，要告訴各位的是人才培育的連鎖性，根據我們的經驗，一個真正的(各個環節)不管是哪一個環節有用的人才，第一個是工作上的經驗。第二個上司的熏陶。第三個是培訓。培訓所占的比重是一成，這是富士通在一個員工進入公司以后，我們有終身職業規劃資源的一套體系，這里面培訓包括必修型的培訓，選擇型的培訓，還有選拔型的培訓，這里面有很多剛剛聽了沈先生的介紹，很多都是跟我們的制度不謀而合的。我們在做培養的時候，從一個新進的員工到骨干、到干部、到最高層的經營人才，都有一套培訓的制度。 除了這種培訓制度以外，剛才的培訓是基本的培訓制度，日本的企業非常重視一個人進入公司以后終身的培訓，包括剛剛介紹的基本培訓，包括一個人進來以后，做人處事的道理，包括基本的社交禮儀，還有作為社會人人事，在公司里薪水的，都是從頭教起，還有專業的培訓，根據每一個人他所處的行業不同，有各式各樣，有計算機的基本知識，銀行業、流通業的基本知識培訓以外，還有經營層的培訓，這個培訓是全球的，經營層是選拔型的，這個資料還是保持英文，因為里面的授課大部分是英文。 同時在全球我們有富士通的網絡，全球的員工都可以通過網絡參加我們的講座，在日本有2000多場講座，海外英文有300多場課程。在這里我要強調的7：2：1這種培訓制度最終的目的是干什么？就是把我們的產品變成應用的產品，這種應用的產品是在圖片的最右方，真正能滿足客戶的需求以后，你這個企業才能成功。面對這一塊，(畫面的右邊這一塊)，富士通現在下最大的努力在于改變與客戶的關系，過去我們一般的概念是站在廠商的立場，我們把我們的產品銷售給客戶，這種模式被成為產品銷售的模式，現在我們返過來，我們是站在客戶的立場從客戶業務的角度，與客戶一起來解決課題。這種模式是今后，尤其是IT企業里必須要轉變的模式，因此我們現在積極培育人才，從工作經驗，從上司的熏陶，從培訓里，培養什么樣的人才，在英文里我們稱之為現場核心人員，也就是說業務的現場，。我們通過這些人才專家與客戶共同探討改革，根據改革我們提出用戶系統。這個圖剛剛是跟楊主任資料里面的不謀而合，因為為了集團今后能夠生存下去，在人這一方面，在IT這一方面，我們是從培育人，從他們如何制造到制造什么東西，還有一個重要的流程，業務流程也是非常重要的因素。 第三個因素把它并合到人和IT，我們才能理解客戶的需求，我們才能成為IT里邊的生存者。最重要人才的培訓就是在(圖右上方的)體現出。人和現場的革新。為了針對現場革新人員，富士通有一個綜合研究所，跟我剛剛介紹的富士通研究所不一樣，它是屬于社會科學的研究所，那么這個社會科學研究所主要研究的是包括世界景氣的動向，各個行業分析運作的報告，因此我們現在把我們所有的員工，包括產品制造、采購、營業、會計人員紛紛定期性送到富士通綜合研究所去，富士通綜合研究所還有很多的企業，也是跟我們的綜合研究所搞合作關系，通過這兩者把我們的人員理解客戶的需求，才能真正給客戶帶來他們的價值。這是我們現在為了求生存我們在努力嘗試的創新能力的開發。 我在這里做總結，在我們的人才開發里，在技術革新跟研發的階段，我們幾個宗旨： 一、必須要注重多樣性。 二、支持員工實現自我創造性。在第一個階段，產品研發、產品應用里，我們的宗旨是以理解客戶為出發點，培養員工成為客戶不可或缺的伙伴。 最后我來做一個總結，有關人才的創新力和競爭力：1、發現好的問題，找出問題的癥結所在，這才是創造力的源泉。這種發現是跟人的職責有所差異，而且人類的思考是有極限的，最重要的我們要有寬大的胸懷，把不同的思路相輔相成，才發出新的創造能力。 最后我跟企業家做一個總結，歐美企業的模式是強調創新，他們的背景是強調個人獨立思考、獨立原則。但是缺點是什么？一個新的東西創新，要很長的時間，要碰到有這樣的天才，要5年、10年的時間。第二是依賴勞動市場，我需要哪一個人，就去獵一個人過來。但是勞動市場是不會提高人的素質和團隊合作精神。日本的模式大都比較接近于改善，最典型的就是豐田，它的文化背景是強調團隊合作，它雖然是從初步模仿，誰先有的，但是我把你搞進來根據我的行情一步一步改進，在一步一步改進的時候，我應該怎么辦？這個地方變成了盡量長久的進而發展成雇傭改進人員變成長久雇傭，成為和諧發展。 最后我提一個問題，很多中國的企業來講，從經營的理念，經營的目的，還有經營的模式來講，中國的企業應該是走哪一個方式呢？我想這可能要根據每一個企業自己本身所處的環境，自己本身的條件，創新模式或者是改善模式，可能是每一個企業家必須要考慮的，根據自己的實際情況，該以哪個地方為重點，你才能有人才的創新能力，企業的競爭能力才能生存下去。 以上是我的說明，由于時間的關系我就不多說了，謝謝各位！ 主持人：武田春仁先生剛才的演講給了我們很多的啟迪，富士通能夠在全球IT行業當中始終占據領導地位，就是以滿足社會客戶的需求為目的，以人才開發為中心支撐，通過不斷的研究、開發，技術革新，產品研制以及產品在社會上的有效運作使用系列的企業運作模式，從而使企業擁有不斷的創新動力和源泉。他告訴我們，不同的企業要實行相應的人才戰略和人才思路，作為全球企業，必須要有全球人才戰略，感謝武田春仁先生的精彩演講！ 剛才三位專家圍繞企業人才創新力和競爭力作為主題，從不同的角度為我們奉獻了精彩的演講和智慧，為我們推進新形勢下人才發展戰略和實踐提供了一個難得的學術機會，使我們深受體會，我們也相信通過這次論壇，專家的演講也將會有力的推動寧波人才企業創新力、競爭力的提升，推動寧波人才科技工作發展，推動我們寧波創新型城市的建設，也推動寧波經濟社會又快又好發展。讓我們再一次以熱烈的掌聲向他們表示衷心的感謝！ 同志們，2008中國寧波人才科技周、國際人才高層論壇上午的專家報告會到此結束，祝大家身體健康、工作順利，謝謝大家！ |