家樂福中國的發展走到了一個十字路口，一場正在掀起的人事和經營權力的變革將改寫現有的發展模式。
“近日，家樂福華東、華南等地區的店長、小區區長級別的人員有大規模的變動。但真正的調整還只是剛剛開始，下一步可能會動到大區這一級�！币晃患覙犯８邔油嘎�，這背后是家樂福總部在控制人事權之后，將進行的一場經營集權運動。
家樂�！皢蔚曜鲬稹钡姆謾嗄Ｊ�，初期因其靈活、務實使家樂福在中國實現了高速擴張，遠遠拋開了勁敵沃爾瑪。但隨著家樂福盤子做大，放權管理模式的弊端日顯，如最近陷入質量信任危機。在分權與集權的矛盾和權衡中，家樂福試圖探討一種更完善和折中的經營模式。
發展模式出現不適
家樂福正在進行一場大規模的人事變動，目的是為下一步的管理模式的調整鋪路。
目前，家樂福南區下屬的廣州、深圳、福建-海南等三個小區域的區長，以及部分店長均出現變動。而中區、東區、北區等部分區域也出現類似的人事動蕩。
但這僅僅只是一個開始�！耙粓龈蟮娜耸潞蜋嗔ψ儎舆�在后面，下一步將波及的可能是大區一級的人員�！币晃患覙犯ｉT店負責人表示，公司正走到了十字路口。
家樂福實行的是分權模式，即強調門店的單兵作戰能力。在進入中國初期，家樂福各門店本土化運作，適應當地市場和消費者特點，而屬地繳稅又迎合了地方政府的需求，因此實現了家樂福門店的快速擴張。
而家樂福地盤的擴大，門店權限過大的弊端開始顯現。如近期，家樂福陷入一系列的“質量門”危機，總部對門店的管理出現漏洞。還有，供應商對家樂福的收費也頗有微詞，家樂福的盈利模式并不倚重商品的進銷差價，費用的收取對其利潤的貢獻率達到了50%以上。
因此，家樂福需要進行適當地集權。“相對沃爾瑪比較僵硬的中央集權、門店標準化運作的模式，家樂福正尋求一種既保持原有靈活性又制度合理的模式�！睒I內人士分析。
“家樂福也需要發揮統一采購、配送的優勢。”中國人民大學教授、零售專家黃江明分析，家樂福法國本土的模式與沃爾瑪類似。一方面，家樂�，F在的配送主要由供應商承擔，雖然轉嫁了物流成本，但也同時失去了物流整合的利潤增長點。
另一方面，家樂福統一采購將增加與供應商的談判籌碼�！叭缑總�門店根據自己的能力與供應商談費用時，供應商很精明，只在銷售好的門店搞促銷，為了避免這種狀況必須把至少區域門店的權力統一起來�！蹦臣覙犯T工反映。
門店的收權運動
為了彌補單店經營的不足，家樂福對門店權力的回收成為必然。
“現在上海家樂福各門店的促銷談判權已經被收到以上海為單位的小區�！鄙虾］o迅咨詢公司總經理、曾任家樂福亞洲首家冠軍超市店店長的王濤告訴記者。以前的運作是每個門店的科長出面與供應商談促銷，但現在過渡到由一個門店的資深科長代表一個城市的門店來談判。這樣也有利于將一個小區內負責不同商品的優秀科長集中起來，提高家樂福整體的談判能力。
目前，家樂福不同區域的收權進度并不一樣，早的在一兩年前就運作了，但不少地區正在過渡中。
“門店是家樂福的利潤中心，各店長不僅負責銷售指標，還要完成公司交給的利潤指標，因此門店的權限非常大。”王濤分析，這使家樂福各門店在當地市場都很強勢。
“但現在門店越來越難做了�！蹦臣覙犯炔繂T工反映，收權后門店的一些權力受到制約。以前門店主要有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關鍵的商品管理權力。但如今部分地區的促銷談判權已上收，而門店的訂貨權現在由訂貨組運作，以后可能會過渡到小區訂貨小組。
但王濤認為，改革最終將更加有利于門店的靈活運作。因為在門店權力集中到以城市為單位的小區同時，部分總部、大區的權力也下放到小區，區域采購以商品為紐帶與門店形成了更緊密的結合。
此外，之前存在的一些相對效益差的門店資源利用不足，以及由于門店權力過大滋生的一些腐敗現象也可以在一定程度上避免。
新的發展方向
在門店權力上收的同時，家樂�？偛�、大區的權力在這次整合中可能將下放到城市一級的區域。如家樂福南區辦公室將不設商品采購。
“家樂福找到了一種集權、分權的混合模式，其結合點就是以城市為單位的小區�！秉S江明分析，而且先以區域為主去整合現有的單店，比總部直接出手的市場反應會更快。
目前，家樂福正在籌建區域物流中心，以實現對物流的整合。業內人士分析，這將補足家樂福物流相對滯后的現狀，跟上沃爾瑪、麥德龍的步伐。這也符合中國的現狀，供應商供貨能力不足，以及地區差異出現的大量區域采購，使全國統一采購、配送的優勢難以顯現。如麥德龍在全國采購的地區上，也將部分采購權下放到四個區域，而沃爾瑪的全國配送體系的優勢也沒有發揮出來。
“家樂福這一調整后，使它在下一個階段的發展中依舊占據優勢。”上述家樂福高層表示，但這也只是一個過渡階段，隨著家樂福門店的增加，部分權力還會做出相應的調整.
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